Saiba como diversificar os negócios de sua empresa
Os cariocas Sérgio Machado e Michel Salgado ainda frequentavam a faculdade de fisioterapia quando decidiram abrir uma academia de pilates. No entanto, os jovens logo perceberam que não teriam como pagar pelos equipamentos que já existiam no mercado. Sem muitos recursos para investir, a alternativa foi terceirizar a fabricação de aparelhos próprios. Com o capital proveniente de um ano e meio de vendas, mais recursos próprios, Sérgio e Michel abriram, em 2002, a academia Metacorpus Studio Pilates. Mas, não ficaram satisfeitos apenas com as aulas de ginástica. E o que representava apenas uma forma de viabilizar um empreendimento, tornou-se uma das principais fontes de receita para os empresários.
“Identificamos outra oportunidade para empreender quando vimos que ficávamos nas mãos dos fornecedores de equipamentos e materiais. Como já tínhamos clientes para nossos aparelhos, decidimos montar uma fábrica”, afirma Salgado.
Acabar com a dependência de fornecedores é, segundo Júlio Alencar, consultor do Sebrae-SP, um dos principais motores para a diversificação. Mas, tão importante quanto descobrir uma nova possibilidade de mercado é saber a hora certa de montar o segundo empreendimento. “Para não correr riscos desnecessários, o ideal é pensar em expandir apenas quando o primeiro negócio estiver bem estruturado e crescendo. Uma empresa não deve sustentar a outra”, afirma.
Fazer um plano administrativo eficiente é a principal ferramenta na hora de empreender, principalmente quando se trata de uma empresa recém-formada. “Nesta etapa será preciso trabalhar duro para vencer a concorrência e não haverá espaço para erros. Desse modo, antes de diversificar pode ser interessante testar o novo produto no mercado”, diz Marcelo Gaudioso, professor de gestão e administração estratégico do Ibmec.
Foi com esta perspectiva e um investimento de R$ 100 mil que os jovens da Metacorpus decidiram montar, em 2004, sua fábrica de equipamentos. E, para impulsionar ainda mais os negócios, passaram a oferecer cursos profissionalizantes nos estúdios. Como resultado alcançaram o número de 16 filiais em diversos estados do país – cada uma com quatro funcionários e 75 clientes todos os meses.
Mas os sócios não pararam por aí. Diante de um público segmentado, lançaram, em 2009, uma grife de ginástica e montaram uma confecção com investimento inicial de R$ 80 mil. “Vimos potencial no segmento que iria abastecer nossas academias e outros estabelecimentos por meio de vendas na internet. A aposta nos fez alcançar um faturamento de R$ 300 mil por ano na rede”, afirma o empresário.
A estruturação das academias, entretanto, não conseguiu superar os lucros da fábrica de aparelhos. Ao receber pedidos de diversas empresas do ramo, a fábrica já atende todos os meses 100 clientes e consegue faturar R$ 9 milhões por ano. Mesmo com a alta lucratividade os sócios não pensam em fechar os demais negócios. “Achamos que um empreendimento depende do outro e isso nos impulsiona a mantê-los no mercado”, diz Salgado.
Em casos como este, é algo freqüente pensar na venda da empresa que não dá mais tanto lucro. Porém, especialistas ressaltam a importância de analisar a relação custo-benefício antes de tomar qualquer decisão. “Muitas vezes os empreendimentos se completam e vale a pena seguir com os negócios. De qualquer forma, é importante manter a contabilidade separada para identificar os problemas de cada empresa, sem correr o risco de fechar a que está indo bem”, diz Alencar.
Diversidade sem perder o foco
Wagner Neves é outro empreendedor que identificou uma oportunidade em seu negócio e apostou na ideia. Formado em veterinária e filosofia, Neves ficou seis anos no exército e decidiu entrar para o mundo dos negócios, em 2000, por meio de uma livraria. Após um ano de planejamento, o empresário e seu sócio abriram a Prefácio com investimento inicial de R$ 400 mil, junto de uma cafeteria para aumentar o tempo de permanência dos clientes dentro da loja.
Com o tempo, a demanda gastronômica aumentou e os sócios resolveram ampliar o negócio. Em 2003, reformaram o local e inauguraram um restaurante dentro da livraria. O aumento da clientela fez que Neves comprasse a parte de seu sócio e se dedicasse mais à gastronomia. “Antes administrava somente a parte literária. Quando assumi totalmente a empresa, me especializei e resolvi oferecer almoço no restaurante e apostar em um ambiente de bistrô”, afirma.
Mesmo com a grande diversificação das empresas, Neves não perdeu o rumo dos negócios. Para manter em dia o controle administrativo, delegou atividades à gerência e separou os 22 funcionários entre o restaurante e a livraria. “Não é indicado misturar os integrantes da equipe porque cada um deve ter conhecimento de onde trabalha, para não perder o foco. Além disso, o proprietário não pode se dividir em várias funções, mas delegar tarefas”, diz Alencar. Hoje, o restaurante dá mais retorno financeiro do que a livraria e já corresponde a 60% do faturamento da Prefácio.
